Підводні камені стратегічних сесій, та як їх подолати
Стратегічні сесії Андрія Крючкова
Ще нещодавно думалося, що скоро у світі та країні все стане ясніше та простіше, але світ змінився.

В цих дуже складних умовах невизначеності та стресу багатьом бізнесам стало потрібно приймати якісні стратегічні рішення щоб рухатися далі.


Які цілі ставити, та на чому фокусувати свої зусилля в цих умовах невизначеності та постійних ризиків?

На що спиратись для прийняття своїх стратегічних рішень?

Які вікна можливостей (а не тільки ризики) виникають в у середовищі, що змінюється, та як встигнути їх використати?

Та багато інших дуже важливих питань треба вирішувати бізнесам, щоб встояти, та щоб зараз розвиватись далі.


Для прийняття таких важливих стратегічних рішень силами управлінських команд бізнесу і існують стратегічні сесії.


⛔ Важливо розуміти, що зараз стратегування в бізнесі це

  • НЕ про ясне очікуване майбутнє,

  • НЕ про далекі горизонти,

  • НЕ про жорстке планування,

  • НЕ про одну чітку переможну стратегію.


✅ Зараз стратегування

  • це вміння бачити майбутнє як декілька різних сценаріїв,

  • це вміння приймати рішення про те, на яких цілях та діях треба фокусувати свої зусилля щоб бути релевантним та ефективним у всіх цих сценаріях,

  • це вміння у цих сценаріях враховувати та використовувати як ризики так і вікна виникаючих можливостей,

  • це вміння бути гнучким та наполегливим одночасно.


Як експерт, хочу дати топ-менеджерам та управлінським командам кілька прикладних порад про те, на що варто звернути увагу під час проведення командної стратегічної сесії у вашій компанії.

Для цього покажу шість дуже поширених підводних каменів стратсесій і скажу як із цим боротися.


⛔ Перший підводний камінь:

НЕ ВИСОКА якість рішень команди на стратсесії.

У парі з цим підводним каменем йде ще один його брат - НЕ ВИСТАЧИЛО ЧАСУ.

На жаль, це дуже поширена ситуація. Навіть за умови, більшість керівників команді навчалися на МВА.


⚠️ Чим обумовлено

а) Невисокою якістю підготовки самої сесії. Зазвичай дизайн сесії (робіт) складає модератор/фасилітатор сесії та потім обговорює цей план.


б) Поспіх у прийнятті командних рішень та шаблонне мислення. Говорячи мовою поведінкової економіки, у мисленні групи працює швидка 1 (шаблонна та ірраціональна) замість розумної Системи 2 (аналітичної та раціональної).


Коли команди обговорюють кожне питання на сесії, то дуже часто (і це доводить досвід багатьох фасилітаторів) середньостатистичний час, який команди відводять на обговорення питання дорівнює 15 хвилинам.


А для того, щоб увімкнулась раціональна розумна Система 2, потрібно близько 25 хвилин.

Ось ця різниця у 10 хвилин часто стає критичною. В результаті приймаються командами рішення, часто не найрозумніші і не найраціональніші.

А якщо це нижча якість критичного мислення в групі, а також те, що знання та факти підмін просто поганими якостями, то це ще поганіші результати.



✅ Як боротися:

1) Приділити багато зусиль та часу на підготовку стратегічної сесії. Грубо необхідної 50% необхідної роботи потрібно зробити ще до сесії.

У підготовці до сесії необхідно залучати ВРЮ управлінську команду.

Дизайн сесії (пул питань на сесію) має готуватися всією командою під керівництвом модератора. І модератор-експерт вносять свої пропозиції питань, які обговорюватимуться під час сесії.

Окремо хочу наголосити на експертності модератора в розділі стратегічного менеджменту. Якщо у групі такої експертності недостатньо, її має доповнити експерт.


2) Відводити 25 хвилин мінімум для обговорення в командах КОЖНОГО питання стратсесії.


3) До сесії навчати учасників інструменту включення Системи ухвалення 2 рішень.

Як приклад, коли я працюю із замовником, до сесії на етапі підготовки, ми проводимо 2-3 кілька годинних зустрічей-воркшопів із управлінською командою. На цих воркшопах я навчаю учасників включення Системи 2 у процес прийняття рішень, разом з командою ми обговорюємо той пул питань, які мають увійти на сесію.



⛔ Другий підводний камінь:

Застосування застарілих методик стратегування, і навіть неправильне застосування методик стратегирования.


⚠️ Чим обумовлено:

Недостатнім рівнем компетенцій учасників галузі стратегічного менеджменту.


Приклад 1 (про методологію):

У сучасному стратегічному менеджменті виділяють 5 архетипів стратегій, які важливо знати та розуміти у яких ситуаціях використовувати. Але зазвичай, навіть учасники МВА, що пройшли, оперують лише одним "класичним архетипом" стратегування.


Приклад 2 (про конкретний інструмент):

Класичний олдскульний SWOT-аналіз це звичайно краще ніж нічого, але сьогодні він вважається дуже поверховою методикою прийняття стратегічних рішень. На зміну йому прийшла низка інших більш витончених та точних методів.

Наприклад, метод аналізу очікувань стейкхолдерів.


✅ Як боротися:

На етапі підготовки стратегічної стратегії "доростити" компетенції учасників у галузі сучасного стратегування.

І до речі, варто уточнити у фасилітатора/модератора сесії – рівень його компетенцій у стратегічному менеджменті.


В якості прикладу:

Дуже часто, на етапі підготовки, я проводжу для управлінського введення майстер-клас із сучасного підходу та інструментарію стратегування, особливо якщо йдеться про мінливе та слабопередбачуване середовище.

Після майстер-класу учасники самі багато в чому визначають те, які сучасні інструменти аналізу та прийняття рішень їм хочеться використати на сесії.



⛔ Третій підводний камінь:

Розробка лише одного варіанта стратегії на сесії.

Це дуже серйозна проблема стратегування в слабко-передбачуваному та конкурентному середовищі.

Чим більша невизначеність майбутнього, тим більша варіативність цього майбутнього (більше варіантів розвитку майбутнього).


Це означає те, що з рівною ймовірністю відбутися 2, 3 або 4 найрізноманітніші сценарії розвитку ситуації.

Отже компанія повинна мати окрему розроблену стратегію під КОЖНИЙ сценарій майбутнього.

⚠️ А коли команда створює тільки один сценарій, вона тим знижує ймовірність його реалізації всього до 20-30%. Це дуже низька ймовірність.


✅ Як боротися:

Збільшити час стратегічної сесії!


а) для опрацювання кількох найімовірніших сценаріїв майбутнього (сценарне планування чи форсайт);


б) розробки під КОЖНИЙ сценарій - окремої стратегії для компанії.



⛔ Четвертий підводний камінь:

НЕ вміння домовитися та виробити єдине рішення, з яким згодні всі члени команди.


⚠️ Чим обумовлено:

Класичні проблеми комунікації живих людей (коли люди не дуже добре чують та розуміють один одного),

а також різними різновидами "проблеми контексту" (коли людям властиво приписувати смисли та контексти тієї інформації, яку вони почули від інших). Частими наслідками є приховані чи очевидні конфлікти у команді.


Ці комунікативні проблеми посилюються процесами роботи саме групи людей – групової динаміки.


✅ Як боротися:

Застосування фасилітації як інструменту управління груповими процесами комунікації та прийняття рішень.

Із цим зараз стало простіше, оскільки багато тренерів та систем навчилися методам фасилиних процесів.


Але часто фасилітатори стратсесій все одно наступають на 1, 2 і 3-й підводні камені, описані вище, оскільки НЕ є фахівцями у стратегічному менеджменті та прийнятті стратегічних рішень.



⛔ П'ятий підводний камінь:

Результуючий План дій, регулярно стає головнішим за осмислення Стратегії компанії.

Найчастіше це заміна цілей сесії.

В результаті такої підміни всі рішення, що приймаються на сесії, не стратегічні.


⚠️ Чим обумовлено:

Компанія просто клонує на майбутнє усі дії, які робить увесь час. А неможливо отримати новий результат, продовжуючи робити те, що робив учора.


При цьому і відсутність Плану дій у результаті сесії також є величезною недоробкою. Конкретний План наприкінці сесії з'явитися має.


✅ Як боротися:

а) усвідомити цей ризик


б) на етапі підготовки поставити собі питання "Що нам важливо контролювати та робити на сесії, щоб не скотитися в операційне мислення"? та виробити механізми роботи з цим ризиком.



⛔ Шостий підводний камінь:

У компанії немає безперервного механізму реалізації стратегії, розробленої на сесії.

Мій великий досвід показує, що після стратсесії часто просто перемикаються на звичайну оперативну роботу, не пов'язуючи її з розробками стратегічної сесії.


⚠️ Чим обумовлено:

Відсутність механізму регулярного вбудовування стратегічних розробок у операційну діяльність.

Провели стратсесію, визначили стратегію та розробили план дій.

А потім часто всіх учасників (включаючи СЕО) засмоктує плинність.

І про стратегію згадують лише на наступній стратсесії. Дивна ситуація. Але, на жаль, поширена.


✅ Як боротися:

Після сесії слід ініціювати проект реалізації стратегії.

З проектами змін, проектними командами, усвідомленою мотивацією, регулярними зустрічами, контролем, обговореннями досягнутих результатів та проблем, що заважають.

Все, як це робиться за якісної реалізації будь-якого проекту.



Хочу побажати всім нам стійкості та перемоги!


Буду радий допомогти вам у ролі модератора та експерта зі стратегічних сесіій розробляти та реалізувати вашу ефективну стратегію.


З повагою,

Андрій Крючков

kriuchkov-strategy.com


зв'язатися з
Андрієм Крючковим