Вообще, в классическом понимании, стратегическая сессия - это мероприятие, на котором вырабатывается видение, стратегические цели с горизонтом планирования три-пять-десять лет, и разрабатывается детализированный план достижения этих целей.
Но в более широком современном понимании стратегическая сессия - это групповое мероприятие, в ходе которого участники решают стратегически важные для себя вопросы и принимают групповые решения.
В последнее время, так как мы живём в более турбулентном мире, резко снизился горизонт планирования - даже на 3 года планируют не все, не говоря уже о 5-10. Обычно это 1-2 года. Если 3 - то обычно это ближе к понятию "видения", а не конкретной цели.

Стратегическая сессия - это, как правило, заранее структурированное мероприятие, которое имеет свой сценарий (дизайн) в виде последовательности вопросов, на которые группа должна найти ответы в процессе групповых обсуждений.
В стратегической сессии всегда есть один или несколько "главных вопросов". Эти вопросы и определяют главную "тему" стратегической сессии.
Есть также дополнительные вопросы, цель которых помочь найти ответы на генеральный вопрос стратсессии.
Все вопросы структурированы для участников в виде логического дерева, помогающего видеть последовательность в которой группа будет вести обсуждения и искать ответы.
На стратсессии вся команда делится на небольшие группы. Эффективнее всего группы от 3 до 7 человек. Желательно, не меньше двух команд. Оптимально от 3 до 5 команд. Хотя у меня было и до 20 - но тогда процесс меняется.
Команды могут формироваться двумя способами:

1. по подразделениям компании (получаются функциональные команды),
2. из представителей разных подразделений (смешанные).

Полезно, чтобы на протяжении стратсессии люди поработали и в функциональных, и в смешанных командах. Можно создавать такие миксы случайным образом, по ходу сессии, или заранее планировать.

Планирование заранее позволяет составить профиль команды с точки зрения компетенции, уровня, личностных качеств каждого участника. Если попадётся один руководитель, причём авторитарного типа, а остальные подчинённые, да ещё и более мягкие по характеру - не будет командной работы, будет диктовка идей руководителя.
Или в группе из 20 человек, в которой 5 топов, я часто формирую отдельную команду топов, потому что уровень понимания, мышления, авторитарности другой, чем у мидлов. Так работа в командах более продуктивна.
Планируя заранее, можно рассчитать миксы таким образом, чтобы каждый раз работа команды была максимально эффективной для поставленной задачи.
Порядок такой:
В самом начале сессии запускаются процессы групповой динамики - знакомство, информация о себе - чтобы люди раскрылись и начали коммуницировать. Обсуждаются правила групповой работы.
Анонсируется цель сессии и логика.
Дальше озвучиваются вопросы. Важно, чтобы все команды понимали задачу одинаково, чтобы контекст был единый.
Все команды параллельно обсуждают вопрос, вырабатывают свои решения, а по истечении времени презентуют свои решения.
Задача фасилитатора - сравнить решения разных команд и интегрировать в одно.
Бывает так, что несколько команд придерживаются одной точки зрения, а остальные - другой. Тогда это обсуждается с заказчиком (его микрогруппой) и мы решаем, что делать.
Иногда стоит законсервировать вопрос, констатировав, что есть два варианта решений. Иногда нужно сразу же разобраться, и только после этого идти дальше.
Таким образом, шаг за шагом идём по логике сессии, обсуждая каждый вопрос.

Как минимум, есть три подгруппы стратегических сессий, и у них разные задачи.
Оговорюсь, что это моя типология, мои названия.
Самый распространённый тип я называю дедуктивными стратегическими сессиями. Дедукция - переход от общего к частному. И цель дедуктивных стратегических сессий - детализировать общие цели до уровня частных задач.
В такой сессии обычно уже заданы собственниками или топ-менеджерами компании вводные ключевые. Например, ключевые стратегические цели и иногда даже ключевая стратегия. Они уже решили, поставили цель - например, заработать N миллионов долларов.
Стоит задача - детализировать цель до уровня подразделений компании. Тогда на стратсессию собираются руководители всех отделений с несколькими своими ведущими сотрудниками - такие мини-команды. И дальше на протяжении сессии вся группа участников, разбитая на такие команды, занимается детализацией глобальных целей и стратегий до уровня действий своих подразделений.
Например, определяет что будет делать отдел маркетинга, финансов, продаж, логистики, для того, чтобы достичь объёма Х продаж среди постоянных клиентов.
Что ещё важно - во время сессии люди начинают понимать взаимосвязанность своей работы. Возникает понимание, как сильно взаимозависима работа подразделений. Не просто планы детализируются, устанавливается связь.
На дедуктивной сессии люди понимают, какие ключевые действия максимально повлияют на достижение цели, и какие - повлияют на эффективность работы смежных подразделений.
Но в дедуктивной стратегической сессии есть одна опасность.
В психологии есть понятие - паттерн поведения. Устойчивая модель, часто неосознаваемая. Люди привыкают к некой модели поведения. Они делают работу в определённом темпе, с определённой интенсивностью - так, как им комфортно. Это происходит неосознанно.
Этот паттерн, в том числе, работает и тогда, когда ставится какая-то новая, более сложная цель - например, надо повысить прибыль. Часто получается так, что, на самом деле, сотрудники ставят всё те же задачи и придерживаются своего комфортного темпа работ. Иногда показатели растут, несмотря на это - просто за счёт сил рынка.
Но если нужно сделать серьёзный скачок, устоявшийся паттерн скорее всего не даст осуществить эту цель. На стратсессии участники будут склонны наступать на всё те же грабли.
Для преодоления этой проблемы существует второй тип, который я называю инновационные стратегические сессии.
Цель инновационной стратегической сессии - придумать что-то новое. Причём, команды могут ставить новые цели, рисовать новое видение.
Тут могут вообще не задаваться вводные, в отличие от дедуктивных сессий. Сотрудники получают карт-бланш.
У меня есть одна из любимых фраз (её приписывают Эйнштейну): "Глупо ожидать нового результата, продолжая делать то, что делал вчера". Если мы хотим осуществить серьёзный скачок - нам нужны инновационные решения. Новые стратегии, новые бизнес-процессы, новые продукты. Генерация инновационных идей. Вот это цель инновационных сессий.
На этих сессиях применяются иные инструменты работы с группами, инструменты анализа. Навскидку - латеральное мышление, шесть шляп де Боно, design thinking.
Для третьего типа стратегических сессий я всё ещё ищу название, которое бы оптимально передавало суть. Называю их организационные, трансформационные или коммуникационные.
Если в первых двух типах основная задача - разработка некой модели бизнеса, усовершенствование старой или создание новой, то в третьем типе задача - коммуникация между людьми.
Задача - улучшить взаимопонимание в команде, повысить уровень доверия и качество взаимодействия. Сделать команду больше командой. К задачам таких сессий ещё относится повышение осознания корпоративных ценностей и миссии.
В такие сессии часто включаются и элементы тренингов, например, связанных с управлением конфликтами, коммуникациями. И тут свои инструменты, много именно психологии.
Я разделяю эти три типа, но в чистом виде, как правило, их не бывает. Когда объясняешь заказчику возможности, он говорит - слушай, я хочу 70% одного, 20% второго, и 10% третьего. Потому что это всё важно.
Когда заказчик понимает, какие бывают стратегические сессии - он может сделать гораздо более качественное ТЗ.

Это, по сути, последовательность вопросов, на которые команда должна найти ответы. Обычно это простое логическое дерево вопросов, где в основе самый главный вопрос стратегической сессии. Например, "как нам войти в тройку лидеров рынка за год?"
Дальше необходима детализация вспомогательных вопросов, и эта часть выполняется вместе с клиентом.
Бывает, клиенты говорят "Вы же проводите сессии? Пришлите предложение со сценарием, а я решу, нанимать вас или кого-то другого". Каким бы ты ни был профессионалом, без обсуждения с клиентом его "болей" и целей, предложить "лечение" невозможно.
Принципиально важна встреча с клиентом. Чтобы прояснить запрос, показать карту, куда можно двигаться. А затем ещё одна, как правило, с представителями топ-менеджмента заказчика - этоворкшоп разработки дизайна стратсессии.

Это не только составление сценария (дизайна) стратсессии.
Когда составлен перечень вопросов, иногда оказывается, что у группы не хватает экспертизы для того, чтобы ответить на некоторые из них.
Скажем, надо знать определённые показатели работы конкурентов, и это важно. А мы не знаем. Или нужно уметь строить бизнес-модели разными способами. А люди этого не умеют.
Тогда в ходе подготовки нужно ещё, чтобы команда до стратсессии приобрела нужный уровень компетенции.
Что это может быть? Тренинги со специалистами или самостоятельная подготовка - например, кто-то в отделе маркетинга собирает информацию о рынке, о конкурентах, о трендах.
В процессе подготовки важно определить степень готовности группы к решению задач.
Тут действует эффект Даннинга-Крюгера - между уровнем уверенности и компетентности есть взаимосвязь.
Первый этап - маленький отрезок, когда люди что-то знают, но ещё не слишком самоуверенны. Когда человек только начинает в чём-то разбираться.
Второй этап - люди кое-что знают в предметной области - достаточно мало. И они не успели нафакапить. У них появляется понятная для них картинка и колоссальная самоуверенность в принятии решений. Они считают, что всё понимают.
Третий этап самый длинный - это падение самоуверенности (то, что называют "ямой сомнений"), а потом люди начинают постепенно набираться опыта. У них становится больше и сделанных ошибок, и экспертизы.
А вот на четвёртом этапе больше и уверенности, и профессионализма.
В зависимости от того, где находится группа относительно тех задач, которые надо решать на стратсессии (что определить тоже не совсем просто), надо использовать разные инструменты работы с группой.
На самом первом этапе группу надо обучать - провести семинары или тренинги, связанные со стратегическим планированием в принципе, чтобы они просто въехали в эту тему.
На втором этапе, на "пике самоуверенности", люди, как правило, провели пару успешных стратегических сессий, получили результаты и считают себя асами стратегического планирования. Часто это потому что всё удачно сложилось.
Тут надо максимально продемонстрировать, как много бывает факапов. То, чего команда может не знать на личном опыте. Чтобы немного уменьшить эту зашкаливающую самоуверенность. Дальше надо обсудить возможные риски - потому что они, как правило, не понимают, что они есть. И обсудить, как с этими рисками работать.
На третьем этапе хорошо работают коучинг и фасилитация, нужно больше спрашивать у участников - с какими проблемами сталкиваются и почему, с точки зрения сотрудников, эти проблемы появились. что надо, чтобы не повторились? Здесь в целом не нужна внешняя экспертиза.
На четвёртом этапе люди, как правило, сами говорят, чтобы ведущий был только фасилитатором. Таких команд достаточно мало. Меньше 10% от всех заказов. Работать с ними - колоссальное удовольствие. А ещё у них глубокий уровень саморефлексии. Они рефлексируют даже о самом процессе принятия решений.

Итого, чтобы подготовиться к сессии, нужно:

• узнать, на каком этапе наша группа, обладает ли она достаточной экспертизой для принятия нужных решений,
• создать дизайн или сценарий сессии
  Иногда нужно ещё дополнительно провести тренинг или другим способом повысить экспертизу группы.

Помешать может излишняя самоуверенность команды.
И больше всего мешает быстрое, поверхностное принятие решений.
Вообще, тема принятия решений очень важна. На этапе подготовки полезно обсудить сам процесс принятия решений и когнитивные искажения. Желательно провести отдельный тренинг - чтобы на стратсессии регулярно рефлексировать с командой о том, насколько качественное решение принято, не искажено ли оно.
Кстати, ещё и поэтому мало одного дня. За один день практически невозможно запустить этот процесс саморефлексии.

Вторая фундаментальная проблема - низкое качество коммуникаций в управленческой команде. Вот собрались люди. Их задача - взаимодействовать, общаться, принимать групповое решение. Глобальный бич - люди плохо слышат друг друга.
Если это совмещается - люди плохо слушают друг друга, да ещё и принимают быстрые решения - качество решений сильно падает.
Вот тут задача фасилитатора направлена на то, чтобы повысить качество взаимодействия и коммуникации внутри команды, но как правило, с первым пунктом фасилитаторы меньше работают.

Третья проблема касается применения результатов стратсессии.
Спланировать стратегический план и детализировать его до локальных действий - это 5-10% успеха. Следующая задача - реализовать план.
Люди предрасположены неосознанно действовать по одному и тому же шаблону, и в том же темпе. Независимо от нарисованных планов - это нужно учитывать.

Ещё такой момент - есть группа руководителей, которые разработали этот план. А ведь есть ещё в 10 раз больше сотрудников, которые должны быть не только ознакомлены с этим планом, но ещё и принять его и выполнить. Компании обычно плохо коммуницируют свою стратегию для сотрудников.
Получается, сотрудники пребывают в неведении относительно прошлой стратегии, а после разработки новой - относительно нового плана.
Человек не понимает - вчера делал то, сегодня сказали делать это, зачем? А когда непонятно, люди склонные не следовать новым указаниям, а просто продолжать действовать по-прежнему.
Случается, что у людей возникает сопротивление новым идеям, стратегиям, процессами.И тогда весь позитивный план не работает.
А это громадный пласт работы, на который компания склонна не обращать внимание в процессе разработки стратегии.

День - это очень мало. За день можно провести небольшой командой (до 10 человек) очень простую сессию первого или второго типа. Но при этом из необходимого инструментария, особенно для поиска инновационных решений, мы сможем применить процентов 15-20% существующих инструментов. Это мало.
Оптимально - несколько дней.
Как правило, выделяют дня два. Иногда нужно даже больше четырёх дней, но тогда мы разбиваем на несколько двухдневных встреч.

На рынке есть несколько подходов.
Сейчас очень распространён так называемый чистый фасилитационный подход: фасилитатор, который проводит стратегическую сессию, ни в чём не должен разбираться на уровне эксперта. Это просто человек, который создаёт некую групповую работу.
У разных школ фасилитации есть общий ключевой месседж - когда группа собралась принимать какое-то решение, фасилитатор говорит "Вы сейчас обладаете всеми необходимыми знаниями для принятия качественного решения. Я помогу вам это решение принять".

Но на самом деле, это, мягко говоря, лукавство. Это не всегда правда. В каких-то вопросах группа не обладает необходимой экспертизой, и поэтому качество принимаемых решений в этой области не будет высоким. Важно это понимать.
Чистая фасилитация, где не нужна экспертиза в предметной области, нужна только для профессионалов. Чем левее по уровню профессионализма на кривой Даннинга-Крюгера, тем важнее экспертиза ведущего.
Поэтому, когда я работаю с начинающими командами, я стараюсь разобраться в предметной области бизнеса. Кроме того, я обладаю инструментальной экспертизой в области проведения различных видов бизнес-анализа, бизнес-моделирования. И личный опыт в управлении моими собственными бизнесами.

Всё зависит от размера организации. Если она небольшая (100-200 человек) - там обычно 20-30 десятков руководителей, включая топ и мидл менеджеров. Тогда я рекомендую вовлечь в стратегическое планирование всех руководителей. Таким образом разработанные решения легче внедрять.
Вообще, чем больше сотрудников участвует в сессии - тем легче потом внедрять результаты. Ведь после удачной сессии люди мотивированы - они сами разрабатывали решения и понимают, зачем эти самые решения нужны.
Если организации большие - работаем с группой топ-менеджеров. Возможно присутствие собственника, если он задействован в бизнесе.

Бывают "многослойные" стратегические сессии. Первая проводится с группой топ-менеджеров. Если организация большая, и есть желание вовлечь мидл-менеджеров, дополнительно проводим ещё одну, более простую сессию. Не рассматриваем все вопросы, проходим только ключевые. Но зато вовлекаем больше людей - до 200 человек.
Это обычно сессии первого типа, дедуктивные.
Для таких сессий одного ведущего мало. Обычно я выступаю генеральным фасилитатором и набираю команду ассистентов.
Эффективнее набрать ассистентов из сотрудников компании (менеджмента среднего звена) на этапе подготовки. Это для компании полезно вдвойне - потому что они могут и дальше использовать этот навык. И дешевле, кстати.

Да. Есть формальные и неформальные показатели.

Формальные - когда получены ответы на заданные перед сессией вопросы - это уже маркер успеха. И, при этом, эти ответы на данном этапе удовлетворяют участников.

А неформальный показатель успеха - это уровень энергии группы. Вот если после сессии люди исполнены энтузиазма, рвутся воплощать план - хороший признак.
Если люди уходят не заряженные энергией, а тем более, подавленные - даже при формально решённых проблемах - плохой показатель.
Задача фасилитатора в таком случае отрефлексировать это в конце сессии.

Скорее, хочу подчеркнуть один важный момент - хотя профессиональные фасилитаторы и так это знают. Но важно, чтобы и заказчик понимал.

Есть два процесса.
Один процесс когнитивный/рациональный, когда люди включают мозги и эмоциональный.
Если на сессии происходит только когнитивный процесс - от этого участники быстро устают. Уровень энергии периодически надо поднимать.

Поэтому, когда рациональная часть психики уже сильно загружена, надо включать эмоциональную часть. Нужно делать на сессии "переключалки" - например, поиграть в игры. Включаются эмоции, мозги отдыхают, становится больше энергии.