Загалом, у класичному розумінні, стратегічна сесія – це захід, на якому виробляється бачення, стратегічні цілі з горизонтом планування три-п'ять-десять років, та розробляється деталізований план досягнення цих цілей.
Але в ширшому сучасному розумінні стратегічна сесія – це груповий захід, під час якого учасники вирішують стратегічно важливі питання і приймають групові рішення.
Останнім часом, оскільки ми живемо у більш турбулентному світі, різко знизився обрій планування – навіть на 3 роки планують не всі, не кажучи вже про 5-10. Зазвичай це 1-2 роки. Якщо 3 - то зазвичай це ближче до поняття "бачення", а не конкретної мети.

Стратегічна сесія – це, зазвичай, заздалегідь структурований захід, що має свій сценарій (дизайн) у вигляді послідовності питань, на які група має знайти відповіді у процесі групових обговорень.
У стратегічній сесії завжди є одне чи кілька "головних питань". Ці питання визначають головну "тему" стратегічної сесії.
Є також додаткові питання, які мають на меті допомогти знайти відповіді на генеральне питання стратсесії.
Усі питання структуровані для учасників у вигляді логічного дерева, що допомагає бачити послідовність у якій група вестиме обговорення та шукатиме відповіді.
На стратсесії вся команда поділяється на невеликі групи. Найефективнішими є групи від 3 до 7 осіб. Бажано не менше двох команд. Оптимально від 3 до 5 команд. Хоча в мене було і до 20 – але тоді процес змінюється.
Команди можуть формуватися двома способами:
за підрозділами компанії (виходять функціональні команди),
із представників різних підрозділів (змішані).
Корисно, щоб протягом стратсесії люди попрацювали і у функціональних, і у змішаних командах. Можна створювати такі мікси випадковим чином, під час сесії, або заздалегідь планувати.

Планування заздалегідь дозволяє скласти профіль команди з погляду компетенції, рівня особистісних якостей кожного учасника. Якщо трапиться один керівник, причому авторитарного типу, інші підлеглі, та ще й м'які за характером – нічого очікувати командної роботи, буде диктування ідей керівника.
Або в групі з 20 осіб, у якій 5 топів, я часто формую окрему команду топів, тому що рівень розуміння, мислення, авторитарності інший, ніж у мідлів. Так робота в командах продуктивніша.
Плануючи заздалегідь, можна розрахувати мікси таким чином, щоб щоразу робота команди була максимально ефективною для поставленого завдання.
Порядок такий:
На самому початку сесії запускаються процеси групової динаміки – знайомство, інформація про себе – щоб люди розкрилися та почали комунікувати. Обговорюються правила групової роботи.
Анонсується мета сесії та логіка.
Далі озвучуються питання. Важливо, щоб усі команди розуміли завдання однаково, щоб контекст був єдиним.
Усі команди паралельно обговорюють питання, виробляють свої рішення, а після закінчення презентують їх.
Завдання фасилітатора – порівняти рішення різних команд та інтегрувати в одне.
Буває так, що кілька команд дотримуються однієї точки зору, інші – іншої. Тоді це обговорюється із замовником (його мікрогрупою) і ми вирішуємо, що робити.
Іноді варто законсервувати питання, констатувавши, що є два варіанти рішень. Іноді треба одразу ж розібратися, і лише після цього йти далі.
Таким чином, крок за кроком йдемо за логікою сесії, обговорюючи кожне питання.

Як мінімум, є три підгрупи стратегічних сесій, і вони мають різні завдання.
Зазначу, що це моя типологія, мої назви.
Найпоширеніший тип я називаю дедуктивними стратегічними сесіями. Дедукція – перехід від загального до приватного. І мета дедуктивних стратегічних сесій – деталізувати спільні цілі до рівня приватних завдань.
У такій сесії зазвичай вже є задані власниками чи топ-менеджерами компанії вступні ключові. Наприклад, ключові стратегічні цілі та іноді навіть ключова стратегія. Вони вже вирішили, поставили за мету – наприклад, заробити N мільйонів доларів.
Стоїть завдання – деталізувати мету до рівня підрозділів компанії. Тоді на стратсесію збираються керівники всіх відділень із кількома своїми провідними співробітниками – такі міні-команди. І далі протягом сесії вся група учасників, розбита на такі команди, займається деталізацією глобальних цілей та стратегій рівня дій своїх підрозділів.
Наприклад, визначає що робитиме відділ маркетингу, фінансів, продажів, логістики, щоб досягти обсягу Х продажів серед постійних клієнтів.
Що ще важливо – під час сесії люди починають розуміти взаємопов'язаність своєї роботи. Виникає розуміння, як сильно взаємозалежною є робота підрозділів. Не просто плани деталізуються – встановлюється зв'язок.
На дедуктивній сесії люди розуміють, які ключові дії максимально вплинуть на досягнення мети та які – на ефективність роботи суміжних підрозділів.
Але у дедуктивній стратегічній сесії є одна небезпека.
У психології є поняття – патерн поведінки. Стійка модель, часто несвідома. Люди звикають до певної моделі поведінки. Вони виконують роботу у певному темпі, з певною інтенсивністю – оскільки їм комфортно. Це відбувається несвідомо.
Цей патерн, у тому числі, працює і тоді, коли ставиться якась нова, складніша мета – наприклад, треба підвищити прибуток. Часто виходить так, що, насправді, співробітники ставлять ті самі завдання і дотримуються свого комфортного темпу робіт. Іноді показники зростають, незважаючи на це, просто за рахунок сил ринку.
Але якщо потрібно зробити серйозний стрибок, усталений патерн швидше за все не дасть здійснити цю мету. На стратсесії учасники будуть схильні наступати на ті самі граблі.
Для подолання цієї проблеми існує другий тип, який я називаю "інноваційні стратегічні сесії".
Мета інноваційної стратегічної сесії – придумати щось нове. До того ж, команди можуть ставити нові цілі, малювати нове бачення.
Тут можуть взагалі не задаватися вступні, на відміну дедуктивних сесій. Співробітники отримують карт-бланш.
У мене є одна з улюблених фраз (її приписують Ейнштейну): "Нерозумно чекати нового результату, продовжуючи робити те, що робив учора". Якщо ми хочемо здійснити серйозний стрибок – нам потрібні інноваційні рішення. Нові стратегії, нові процеси бізнесу, нові продукти, генерація інноваційних ідей. Ось це мета інноваційних сесій.
На цих сесіях використовуються інші інструменти роботи з групами, інструменти аналізу. Наприклад – латеральне мислення, шість капелюхів де Боно, design thinking.
Для третього типу стратегічних сесій я все ще шукаю назву, яка оптимально передавала б суть. Називаю їх організаційні, трансформаційні чи комунікаційні.
Якщо в перших двох типах основне завдання – розробка певної моделі бізнесу, удосконалення старої чи створення нової, то у третьому типі завданням є комунікація.
Завдання – покращити взаєморозуміння в команді, підвищити рівень довіри та якість взаємодії. Зробити команду чимось більшим за команду. До завдань таких сесій також належить підвищення усвідомлення корпоративних цінностей та місії.
До таких сесій часто включаються й елементи тренінгів, наприклад, пов'язаних із управлінням конфліктами, комунікаціями. І тут в інструментах багато саме психології.
Я виділяю ці три типи, але у чистому вигляді, як правило, їх не буває. Коли пояснюєш замовнику можливості, він каже – слухай, я хочу 70% одного, 20% другого та 10% третього. Тому що це все важливе.
Коли замовник розуміє, які бувають стратегічні сесії – він може зробити набагато якісніше ТЗ.

Це, по суті, послідовність питань, на які команда має знайти відповіді. Зазвичай, це просте логічне дерево питань, де в основі найголовніше питання стратегічної сесії. Наприклад, "як нам увійти до трійки лідерів ринку за рік?"
Далі потрібна деталізація допоміжних питань, і ця частина виконується разом із клієнтом.
Буває, клієнти кажуть "Ви ж проводите сесії? Надішліть пропозицію зі сценарієм, а я вирішу, наймати вас чи когось іншого". Яким би ти не був професіоналом, без обговорення з клієнтом його "болю" і цілей, запропонувати "лікування" неможливо.
Принципово важлива зустріч із клієнтом. Щоб прояснити запит, показати карту, куди можна рухатись. А потім ще одна, як правило, з представниками ТОП-менеджменту замовника - це воркшоп розробки дизайну стратсесії.

Це не лише складання сценарію (дизайну) стратсесії.
Коли складено перелік питань, іноді виявляється, що групі не вистачає експертизи для того, щоб відповісти на деякі з них.
Скажімо, треба знати певні показники роботи конкурентів і це важливо. А ми не знаємо. Або треба вміти будувати бізнес-моделі у різний спосіб. А люди цього не вміють.
Тоді під час підготовки потрібно, щоб команда до стратсесії набула потрібного рівня компетенції.
Що це може бути? Тренінги зі спеціалістами або самостійна підготовка – наприклад, хтось у відділі маркетингу збирає інформацію про ринок, конкурентів, тренди.
У процесі підготовки важливо визначити рівень готовності групи до вирішення завдань.
Тут діє ефект Даннінга-Крюгера – між рівнем впевненості та компетентності є взаємозв'язок.
Перший етап – маленький відрізок, коли люди щось знають, але ще не надто самовпевнені. Коли людина тільки-но починає в чомусь розбиратися.
Другий етап – люди дещо знають у предметній галузі – досить мало. І вони не встигли нафакапити. У них з'являється зрозуміла їм картинка і колосальна самовпевненість у прийнятті рішень. Вони вважають, що розуміють.
Третій етап найдовший – це падіння самовпевненості (те, що називають "ямою сумнівів"), а потім люди починають поступово набиратися досвіду. У них стає більше і зроблених помилок, і експертизи.
А ось на четвертому етапі більше і впевненості, і професіоналізму.
Залежно від того, де знаходиться група щодо тих завдань, які треба вирішувати на стратсесії (що визначити також не зовсім просто), треба використовувати різні інструменти роботи з групою.
На першому етапі групу треба навчати – провести семінари чи тренінги, пов'язані зі стратегічним плануванням у принципі, щоб вони просто в'їхали до цієї теми.
На другому етапі, на "піку самовпевненості", люди, як правило, провели пару успішних стратегічних сесій, отримали результати та вважають себе асами стратегічного планування. Часто це тому, що все вдало склалося.
Тут треба максимально продемонструвати, як багато буває факапів. Те, чого команда може не знати на власному досвіді. Щоб трохи зменшити цю самовпевненість, що зашкалює. Далі треба обговорити можливі ризики – бо вони, як правило, не розуміють, що вони є. І обговорити, як із цими ризиками працювати.
На третьому етапі добре працюють коучинг та фасилітація, потрібно більше питати в учасників – з якими проблемами стикаються і чому, з погляду співробітників, ці проблеми виникли, що треба, щоб вони не повторилися? Тут загалом не потрібна зовнішня експертиза.
На четвертому етапі люди, як правило, самі кажуть, щоб ведучий був лише фасилітатором. Таких команд досить мало. Менше 10% від усіх замовлень. Працювати з ними – колосальне задоволення. А ще вони мають глибокий рівень саморефлексії. Вони рефлексують навіть про сам процес прийняття рішень.

Для того, щоб підготуватися до сесії, потрібно:

• дізнатися, на якому етапі наша група, чи має вона достатню експертизу для прийняття потрібних рішень,
• створити дизайн або сценарій сесії.

Іноді потрібно ще додатково провести тренінг чи в інший спосіб підвищити експертизу групи.

Перешкодити може зайва самовпевненість команди.
І найбільше заважає швидке, поверхове прийняття рішень.
Взагалі, тема прийняття рішень є дуже важливою. На етапі підготовки корисно обговорити сам процес прийняття рішень та когнітивні спотворення. Бажано провести окремий тренінг? щоб на стратсесії регулярно рефлексувати з командою про те, наскільки якісне рішення прийняте, чи не викривлене воно.
До речі, ще й тому мало одного дня. За день практично неможливо запустити цей процес саморефлексії.

Друга фундаментальна проблема – низька якість комунікацій в управлінській команді. От зібралися люди. Їхнє завдання – взаємодіяти, спілкуватися, приймати групове рішення. Глобальний біч – люди погано чують один одного.
Якщо це поєднується – люди погано слухають один одного, та ще й ухвалюють швидкі рішення – якість рішень сильно падає.
Ось тут завдання фасилітатора спрямоване на те, щоб підвищити якість взаємодії та комунікації всередині команди, але здебільшого з першим пунктом фасилітатори менше працюють.

Третя проблема стосується застосування результатів стратсесії.
Спланувати стратегічний план та деталізувати його до локальних дій – це 5-10% успіху. Наступне завдання – реалізувати план.
Люди схильні неусвідомлено діяти по тому самому шаблону й у тому самому темпі. Незалежно від намальованих планів – це треба враховувати.
Ще є такий момент: група керівників, які розробили цей план. Адже є ще в 10 разів більше співробітників, які мають бути не лише ознайомлені з цим планом, але й прийняти його та виконати. Компанії зазвичай погано комунікують свою стратегію для працівників.
Виходить, співробітники перебувають у невіданні щодо минулої стратегії, а після розробки нової – щодо нового плану.
Людина не розуміє – вчора вона робила одне, сьогодні сказали робити інше, навіщо? А коли незрозуміло, люди схильні не дотримуватися нових вказівок, а просто продовжувати діяти, як раніше.
Трапляється, що у людей виникає опір новим ідеям, стратегіям, процесам. І тоді весь позитивний план не працює.
А це величезний пласт роботи, на який компанія схильна не звертати увагу в процесі розробки стратегії.

За день можливо якісно обговорити 7-8 питань по яким вже є "домашні заготівки".
А зазвичай на сесію виносять 15-20 питань і більше, а це складає 2-3 дні роботи.

На ринку є кілька підходів.
Зараз дуже поширений так званий чистий фасилітаційний підхід: фасилітатор, який проводить стратегічну сесію, ні в чому не повинен розумітися на рівні експерта. Це просто людина, яка створює певну групову роботу.

У різних шкіл фасилітації є спільний ключовий меседж – коли група зібралася приймати якесь рішення, фасилітатор каже "Ви зараз маєте всі необхідні знання для прийняття якісного рішення. Я допоможу вам це рішення прийняти".
Але насправді це, м'яко кажучи, лукавство. Це не завжди правда. У якихось питаннях група не має необхідної експертизи, і тому якість прийнятих рішень у цій галузі не буде високою. Важливо це розуміти.

Чиста фасилітація, де не потрібна експертиза в предметній галузі, якісно працює лише для професіоналів. Чим лівіше за рівнем професіоналізму на кривій Даннінга-Крюгера, тим важливіша експертиза ведучого.

Тому, коли я працюю з командами-початківцями, я намагаюся розібратися в предметній галузі бізнесу. Крім того, я маю інструментальну експертизу в галузі проведення різних видів бізнес-аналізу, бізнес-моделювання. І особистий досвід у керуванні моїми власними бізнесами.

Усе залежить від обсягу організації. Якщо вона невелика (100-200 чоловік) – там зазвичай 20-30 керівників, включаючи ТОП та мідл менеджерів. Тоді я рекомендую залучити до стратегічного планування всіх керівників. Таким чином, розроблені рішення легше впроваджувати.
Загалом чим більше співробітників бере участь у сесії – тим легше потім впроваджувати результати. Адже після вдалої сесії люди мотивовані – вони самі розробляли рішення та розуміють, навіщо ці рішення потрібні.
Якщо організації великі – працюємо із групою ТОП-менеджерів. Можлива присутність власника, якщо він задіяний у бізнесі.
Бувають "багатошарові" стратегічні сесії. Перша проводиться із групою ТОП-менеджерів. Якщо організація велика і є бажання залучити мідл-менеджерів, додатково проводимо ще одну просту сесію. Не розглядаємо всі питання, проходимо лише ключові. Зате залучаємо більше людей – до 200 осіб.
Це зазвичай сесії першого типу, дедуктивні.
Для таких сесій одного ведучого мало. Зазвичай я виступаю генеральним фасилітатором та набираю команду асистентів.
Ефективніше набрати помічників зі співробітників компанії (менеджменту середньої ланки) на етапі підготовки. Це для компанії корисно подвійно – тому що вони можуть і надалі використовувати цю навичку. І дешевше, до речі.

Так. Є формальні та неформальні показники.

Формальні – коли отримано відповіді на поставлені перед сесією питання – це вже маркер успіху. І ці відповіді на даному етапі задовольняють учасників.

А неформальний показник успіху – це рівень енергії групи. Ось якщо після сесії люди сповнені ентузіазму, прагнуть втілювати план – гарна ознака.
Якщо люди йдуть не заряджені енергією, а тим більше пригнічені – навіть за формально вирішених проблем – поганий показник.
Завдання фасилітатора у цьому випадку відрефлексувати це наприкінці сесії.

Скоріше хочу підкреслити один важливий момент – хоча професійні фасилітатори і так це знають. Але важливо, щоб замовник розумів.
Є два процеси.
Один процес когнітивний/раціональний, коли люди включають мізки, другий – емоційний.
Якщо на сесії відбувається лише когнітивний процес – від цього учасники швидко втомлюються. Рівень енергії періодично треба піднімати.
Тому коли раціональна частина психіки вже сильно завантажена, треба включати емоційну частину. Потрібно робити на сесії перемикання – наприклад, пограти в ігри. Включаються емоції, мізки відпочивають, стає більше енергії.