Компанія А – один із лідерів дистрибуції товарів FMCG.
Стратегічна сесія проводилася у розпал економічної кризи.
Із ключових проблем: сильне падіння продажів, демотивація торгового персоналу. Було поставлене завдання знайти ефективну стратегію поведінки компанії в цій ситуації, яка дала б потужний старт для бізнесу по закінченні кризи.
Управлінська команда компанії з більш ніж 20 керівників за кілька днів стратегічної сесії розробила стратегію компанії, яку потім ефективно реалізовували протягом 2-х наступних років. В результаті компанія не лише повернулася на докризові позиції, а й більш ніж на 30% перевищила свої докризові фінансові показники.

Замовник – власник групи компаній. Запит на індивідуальний стратегічний коучінг.
Проблемна зона – відчуття розбалансованості, коли робота "з'їдає" більшу частину життя. При цьому фінансові результати та розвиток компаній приносять радість.
Цілі запиту:
1) розібратися у своїх потребах і бажаннях як людини, чоловіка, батька, підприємця та керівника;
2) визначити свою життєву стратегію і те, як розподілити свої сили та час за різними складовими життя;
3) підвищити свою ефективність як керівника кількох бізнесів.
Серія стратегічних зустрічей дозволила моєму клієнту
1) визначити та усвідомити питання, на які йому було дуже важливо знайти відповіді;
2) знайти відповіді на ці важливі для нього питання й прийняти збалансовані рішення, які враховують раціональні та емоційні аспекти.

Компанія Б – потужний промисловий холдинг, лідер у своєму сегменті.
Відбулося оновлення ТОП-команди. Важливо було, щоб при зміні великої кількості людей у команді не відбувся відкат показників через неналагодженість роботи ТОП-команди.
Поставлене власником завдання на стратегічну сесію: стимулювати процес об'єднання ТОП-менеджерів у єдину команду керівників (чого на той момент ще не було).
Основним акцентом роботи на сесії було обговорення реальних цінностей нової ТОП-команди, а також пошуку об'єднуючих цінностей, які посилюють довіру членів команди один до одного.
Крім того, керівники говорили про свої "кордони", про те, як можна їх розпізнати і не порушувати, і що відбувається, якщо вони порушуються. У процесі такого обговорення відбулося сильне позитивне зрушення у стосунках керівників один з одним і розуміння один одного.
Крім того, на сесію ставилося завдання усвідомлення та опису базових корпоративних цінностей, які топ-команда хоче доносити до своїх співробітників, та стимулювати їх прояв у роботі.
В результаті сесії рівень довіри у ТОП-команді суттєво зріс, а система корпоративних цінностей стала реальним управлінським інструментом у роботі.

Компанія В – торгова компанія промислового обладнання. Один із лідерів у своєму сегменті.
Ключова заявлена складність: компанія дійшла до плато продажів і далі не зрушувалася. І це на тлі зростання конкурентів.
На стратегічну сесію власниками було поставлене завдання розробити нову проривну стратегію, яка б дозволила не лише покращити фінансові показники продажів, а й обігнати конкурентів.
Протягом кількох стратегічних сесій було переосмислено стратегію продажів компанії, визначено нові ключові сегменти, розроблено меседжі для них і визначено канали продажу та взаємодії. Також було розроблено математичну модель з управління стратегією продажів.

Велика консалтингова компанія – один із лідерів у сегменті.
Ключова складність: ТОП-команда розуміла, що існує світовий тренд, який свідчить про зменшення інтересу клієнтів до основних продуктів компанії.
Метою стратегічної сесії було визначити, на яких інших або нових продуктах і для кого необхідно сфокусувати зусилля в найближчому майбутньому. А також розробити стратегію компанії щодо ефективного просування та реалізації цих продуктів, причому на більш широкому географічному ринку.
В результаті кількох стратегічних сесій команда керівників та ключових співробітників розробила нову стратегію, реалізація якої надалі дозволила компанії не тільки вирішити поставлені завдання, а й вивести компанію у вищу "лігу гравців".